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RH Ágil
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Organizações Ágeis precisam de um RH Ágil

A inovação é um objetivo comum a muitas empresas e ter pessoas que entendam e trabalhem num formato mais ágil em prol dessa meta é um dos grandes desafios dos profissionais de Recursos Humanos atualmente. Para suportar uma organização com método ágil de gestão, é preciso um RH que também…

A inovação é um objetivo comum a muitas empresas e ter pessoas que entendam e trabalhem num formato mais ágil em prol dessa meta é um dos grandes desafios dos profissionais de Recursos Humanos atualmente. Para suportar uma organização com método ágil de gestão, é preciso um RH que também seja ágil, pois é ele o responsável por encontrar e reter talentos alinhados com pensamento inovador e com o propósito da empresa.  Dele espera-se que entenda o ambiente em constante mutação, visualizando, pesquisando e desenvolvendo sistemas e processos que liderem a inovação em todas as áreas da companhia.

Quando aplicados ao RH, os princípios do pensamento ágil mudam o foco da imposição de controles e padrões para o fortalecimento da colaboração e inovação. Por isso, o primeiro passo na busca por um RH Ágil é envolver a liderança e os colaboradores, compreendendo as tendências atuais na gestão de pessoas.

O RH tem tradicionalmente focado, suportado e reforçado as estruturas de equipe representadas em um organograma. Mas em uma gestão ágil é preciso encarar o desafio de rever esse posicionamento, pois a inovação, geralmente, vem da conexão de indivíduos que fazem parte de times diferentes e a adesão rígida ao organograma significa menor capacidade de reconhecer e apoiar o potencial de inovação.

 

RH Tradicional

RH Ágil

Abordagem corretiva para a aprendizagem

Um colaborador com desempenho inferior em uma função atual ou que precisa se preparar para uma nova função recebe treinamento para atingir um nível de desempenho específico.

Ambiente de aprendizagem contínua

Os colaboradores recebem inúmeras oportunidades para aprender e se estenderem independentemente de uma meta específica relacionada ao trabalho.

Mentalidade de “recrutamento”

Conforme os trabalhos se tornam disponíveis, a busca por candidatos começa. Uma vez identificado o melhor candidato, o processo de aquisição de talentos está completo.

Aquisição contínua de talentos

As organizações investem em sua marca e cultivam relacionamentos contínuos com talentos em vários canais, incluindo social.

Processos de talentos sigiloso

A gestão de talentos é de propriedade do RH, e os processos pelos quais o talento é adquirido, avaliado e desenvolvido são inacessíveis.

Acesso transparente a informações sobre talentos

A gestão de talentos é facilitada pelo RH, o que capacita os líderes a se apropriarem de seu próprio desenvolvimento, entendendo e participando ativamente dos processos de aquisição, avaliação e desenvolvimento de talentos.

Objetivos em silos

Atividades são elementos discretos em um sistema complexo. Os requisitos estão relacionados a tarefas específicas do local de trabalho.

Missão e valores unificados

Todos as atividades apoiam diretamente a missão e os valores da organização, e todos os colaboradores entendem como seu desempenho no trabalho suporta os elementos da cultura organizacional.

Implementando projetos

Projetos são cuidadosamente pesquisados, priorizados e implantados ao longo de muitos meses ou mesmo anos.

Pilotar pequenas iniciativas

Iniciativas de pequeno porte são conduzidas por uma pequena equipe multifuncional. O feedback é coletado precocemente e com frequência para determinar se a iniciativa deve ser expandida ou descartada.

RH como “sistema de registro”

A função do RH está focada na manutenção de registros e de defesa. Arquivos, registros de atividades e resultados de RH acompanham os colaboradores enquanto trabalham na organização. O sucesso é medido na integridade da documentação.

RH como “sistema de engajamento”

A função do RH está focada em envolver os colaboradores para aumentar a automotivação e incentivar a colaboração. O sucesso do RH é medido em termos de retenção, níveis de satisfação do colaborador, níveis de inovação, boa vontade e confiança organizacional.

Fonte: Josh Bersin, CEO da Bersin

 

Dividir a empresa em pequenas equipes de colaboradores, chamadas de esquadras (ou squads), tem sido um dos caminhos mais utilizados. Cada squad age como uma startup independente, onde o objetivo é aprimorar o modo de operação para atender às demandas em constante mudança. A ideia é que cada uma tenha seu próprio objetivo definido, no qual os profissionais trabalham de forma autônoma. Cada esquadrão tem um “dono do produto” que prioriza o que deve ser feito, e um time auto gerenciado que tem foco total na entrega que impacta diretamente os objetivos e resultados-chave.

Neste contexto, ganham importância métodos de gerenciamentos de metas a curto prazo, como o OKR (Objetivos e Principais Resultados), e estruturas de carreiras e organização de times, como Carreira em W. A experiência dos colaboradores (Employee Journey), ao longo de sua jornada de funcionários em uma organização passa a ser objeto de estudo do RH, assim como a reputação da empresa (Employer Branding) como um local para trabalhar e a proposta de valor do colaborador.

A transição de um RH tradicional para um RH Ágil é desafiadora e, antes de colocá-lo em prática, é importante ter uma cultura organizacional favorável que prioriza o envolvimento e a confiança em seus colaboradores, RH e líderes prontos para abrir mão do controle, colaboradores prontos e dispostos a assumir maior responsabilidade, e tecnologias que tornam programas de desenvolvimento amplamente acessíveis.

O RH tem a oportunidade de pintar um novo quadro de competências futuras, de inovar e criar tendências. Ser modelo para a inovação dentro das organizações, trazendo novas perspectivas e desenvolvendo novas habilidades para experimentar, falhar, corrigir rapidamente e mover-se no ritmo dos clientes mais exigentes.

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Roberto Mosquera

Roberto Mosquera

Roberto Mosquera é consultor e facilitador em organizações ágeis e pensamento do design na Ekantika Consultoria. Especialista em Organizações Ágeis, Design Sprint, Scrum, Lean Startup, OKR e Planejamento Estratégico Ágil, liderou projetos de transformação organizacional e excelência operacional em grandes empresas dos setores aéreo, varejo, tecnologia, serviços, agronegócio e financeiro, com resultados tangíveis para o negócio e utilizando ferramentas de gestão, inovação e transformação. Scrum Master. Mestrando em Planejamento ágil pela FIA/SP e Economista com Especialização em Administração, Marketing de Serviços e Docência pela FGV/SP, Extensão em Modelos de Negócio e Design Thinking pela ESPM/SP.